En una entrevista concedida a los responsables del boletín de McKinsey (una consultora de altos vuelos) justo antes de recibir el último Oscar, Brad Bird cuenta algunos aspectos interesantes de la forma de gestión vivida en la que ha sido "la otra empresa" de Jobs hasta que la cambió por acciones de Disney.

Contra la complacencia

Bird fue contratado cuando Pixar estaba en plena cresta de la ola (con tres éxitos seguidos), con el objetivo de que ayudara a "evitar la complacencia", removiendo las cosas antes de que se estancaran.

De hecho, éso fue lo que le atrajo de la oferta de Jobs, Catmull y Lasseter: que lo que temían era dar por sentado que ya lo sabían todo, y querían que Bird "les cambiara la cabeza". Como él dice, "¿dónde encuentras algo así?".

Lo que está claro es que funcionó. Y que esa disposición a no dar nada por inmejorable no sólo se da en Pixar.

Además, Bird y su productor no son sólo subversivos, también son muy transparentes. Se dicen las cosas claras, discuten sobre el modo de hacerlas, se dan las malas noticias sin disimularlas. 

Forzar y estimular la creatividad

Una de las lecciones destacadas continuamente es la importancia de sacar a los creativos de su "zona de confort", pidiéndoles que vayan más allá... y también fomentando las ideas de los empleados "oveja negra" capaces de desarrollar enfoques no convencionales.

La primera muestra fue The Incredibles: cuando el equipo técnico vio lo que Bird quería hacer, dijo que era poco menos que imposible (y extremadamente caro). Bird pidió que le dieran los ovejas negras, "esos que probablemente ya están camino de la puerta" por buscar un modo distinto de hacer las cosas y no poder nunca ponerlo en práctica en un sitio en el que lo de siempre funciona tan bien. Y todo ello con la aprobación de "las cabezas de Pixar".

También menciona que lo que hicieron fue esencialmente "arrancarles el purista que llevaban dentro" dejando claro que estaban dispuestos a usar cualquier método para conseguir el objetivo que buscaban... incluso si tenian que filmar agua real en vez de modelarla. Un objetivo claro, y nada sagrado.

Aunque Bird no llega, evidentemente, al método salvaje de motivación "hoy eres un héroe y mañana un cero" que al parecer usa Jobs en Apple, sí que es consciente de que la motivación es lo que más influye en el rendimiento que se saca a la inversión: una persona motivada produce mucho más por el mismo coste, algo fundamental en una película.

La otra cara de la moneda es que no todo el mundo vale: los "pasivos-agresivos, los que no muestran sus colores en las reuniones pero luego critican por los pasillos" acaban en la calle. 

Buscar a gente comprometida... y provocarla

No todos los creativos tienen que estar frustrados. Lo que tienen que ser es "comprometidos (...) la gente comprometida es la que innova mejor." Lo que les diferencia es "lo que tienen en común: una naturaleza inquieta e inquisitiva: 'Quiero alcanzar el problema, hay una cosa que quiero hacer'. Si llevaras gafas infrarojas, verías cómo el calor sale de ellos".  

Y les dio una idea muy clara de lo que quería, proponiendo un objetivo con sentido que les diera confianza en que avanzaban hacia un objetivo concreto y  merecedor del esfuerzo... aunque (como en Ratatouille) supusiera rehacer muchos meses de trabajo. 

O como cuando Jobs devolvió el iPhone terminado a Jonathan Ive porque la forma no era perfecta.

Parece que en una reunión se plantearon si Los Increíbles era demasiado ambicioso. Bird les dijo que "¡No! Si algún estudio necesita hacer cosas demasiado ambiciosas, es éste. Vosotros no habéis tenido más que éxitos. ¿Qué hacéis con éso? No jugáis sobre seguro - hacéis algo que os asuste, que está al límite de vuestras capacidades, donde podríais fracasar. Eso es lo que os hace levantaros por la mañana".

Un objetivo que no sea cumplir con las expectativas de otros, sino con las de uno mismo: "hacer una película que querrías ver", algo que realmente te motive. De nuevo, es algo que se repite en Apple, donde Jobs afirma que diseñan los productos que quieren usar.

De hecho, como dice Bird, "personalmente, me gusta que mis películas ganen dinero, pero el dinero sólo es combustible para el cohete. Lo que realmente quiero hacer es [usarlo para] ir a algún sitio. No quiero simplemente acumular más combustible". Una filosofía que según él compartían la antigua Disney y la Pixar actual. 

Mezcla y agita

Finalmente, hay un ingrediente más para fomentar la creatividad en Pixar, de acuerdo con Bird, y está en el edificio que diseñó el propio Jobs para la nueva sede de la empresa. Un edificio en el que los buzones, las salas de reuniones, hasta los servicios están en el centro, en el medio de un atrio, de modo que todo el mundo acaba cruzándose con todos en un momento u otro: desarrolladores, animadores, ejecutivos, diseñadores.

Además, la empresa proporciona formación a cualquiera que quiere aprender, no sólo acerca de su propia especialidad, sino sobre todo acerca de las demás, fomentando de ese modo que la gente y su conocimiento se movilicen por todas las áreas.

En resumen

La cultura de Pixar no es la de Apple, pero resulta interesante observarla, y observar el modo en que Jobs ha participado en ella. Cuando salió de Apple al chocar con Sculley, era un jefe de proyecto experto en márketing y con mal carácter; cuando volvió era un directivo de primera fila. NeXT Computer puede haberle enseñado muchas cosas sobre la industria informática... pero no hay duda de la influencia que los años de dirigir Pixar han tenido en la nueva Apple y en la calidad de su dirección.

Puedes escuchar extractos grabados de la entrevista aquí (puede que haya que registrase, es gratis). 

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Tags: apple jobs brad bird pixar disney creatividad liderzgo motivación
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